Die Vergütung bei Fusion und M&A ist wahrscheinlich nicht das erste Thema, an das man denkt, wenn man in der Vorbereitung eines Fusionsprozesses steckt. Natürlich, um in der ersten Phase der Fusion großen Unsicherheit zu vermeiden, werden Leistungs- und Potenzialträger via „Bleibeprämien“ erst einmal an das Unternehmen gebunden. Für die Belegschaft gilt in der Regel ohnehin, dass die kollektivrechtlichen Vergütungsbestandteile für mindestens ein Jahr weiter bezahlt werden. Die Gefahr dabei ist, dass Vergütung dann ihre Wirkung auf den Fusionsprozess entfaltet, wenn keiner mehr so richtig damit rechnet: Nämlich genau dann, wenn die großen Veränderungsprozesse abgeschlossen sind. Wenn die Mitarbeiterbefragungen ergeben haben, dass doch auch nach der Fusion eigentlich noch alles gut ist. Wenn sich der ganz große Trubel etwas gelegt hat. Genau dann beginnen die nagenden Zweifel:

  • Verdienen die andere Kollegen vielleicht doch besser?
  • Konnte man früher nicht mehr verdienen?
  • Entspricht meine Vergütung dem, was man im Rahmen des Change-Prozesses für Vision, Leitbild und Unternehmenskultur so schön erarbeitet wurde?

Spätestens jetzt besitzt die Frage nach der Vergütung bei Fusion und M&A das Potenzial, einen gelungenen Integrationsprozess nachträglich noch zu torpedieren. Sie sollten es deshalb gar nicht so weit kommen lassen. Denn Sie können schon im Vorfeld dafür sorgen, dass dieser negative Effekt nicht nur nicht auftritt, sondern dass vielmehr die Frage der Vergütung  den erfolgreichen Fusionsprozess unterstützt und festigt. Und das Gute dabei: Man hat mindestens ein Jahr Zeit (s.o.), ist also nicht zu sehr unter Zeitdruck. Aber trotzdem gilt es, diese Zeit klug zu nutzen.

Vergütung und ihre Wirkung auf den Fusionsprozess

 

Hat man Zugriff auf die Personaldaten des neuen Unternehmens gilt es, die Potenzial- und Leistungsträger zu identifizieren. Diese gilt es durch sogenannte „Bleibeprämien“ dazu zu bewegen, sich den Veränderungsprozess anzuschauen, ihn positiv mitzugestalten und dann darüber zu entscheiden, welche Perspektiven sich ergeben. Was Sie sicherlich nicht möchten ist, dass in der Phase der ersten Unsicherheit, diese Mitarbeiter den Verlockungen anderer Arbeitgeber verfallen. Dies gilt übrigens genauso für die eigenen Potenzial- und Leistungsträger, denn auch für diese Stellt der Fusionsprozess eine potenzielle Bedrohung dar. Eine oft übersehene Zielgruppe dieses Retention-Managements sind die zuverlässigen und pflichtbewußten sogenannten 9to5er. Sie sind häufig extrem wichtig für die glatte und störungsfreie Abwicklung von Prozessen.

Dabei unterscheidet sich die beabsichtigte Bindungsdauer für diese Mitarbeitergruppe in der Praxis häufig. So steht die kurzfristig Bindung dann im Vordergrund, wenn Sie gegebenenfalls Standorte schließen müssen. Hierbei ist es wichtig, dass dort gute und erfahrene Fachkräfte sitzen, die sich daher keine allzu große Sorgen machen in der Region einen neuen Arbeitsplatz zu finden. Sie beherrschen aber die bestehenden Prozesse so gut, dass sie – geräuschlos und selbständig – den zu schließenden Standort abwickeln können. Deutlich langfristiger könnte die Bindung bei erfahrenen Mitarbeitern aussehen, die viel Erfahrung und ein hohes fachliches Know-How mitbringen. Diese Mitarbeiter sind wichtig, sollten Sie beabsichtigen, Prozesse zu optimieren und zu verschlanken. Hier brauchen Sie sowohl den inhaltlichen Input als auch die langfristige Unterstützung, damit der Veränderungsprozess gelingt.

Was auch immer Sie in diesem Bereich tun, tun Sie es schnell. Und schnell heißt in diesem Sinne direkt nach der offiziellen Kommunikation der Fusion. Denn dadurch signalisierten Sie den Mitarbeitern und Führungskräften

  1. ein kompetentes und professionelles Vorgehen nach dem Motto: Die Unternehmensführung hat einen umfassenden, alle Aspekte berückscihtigenden Paln für die Fusion.
  2. Und es sind ja nicht nur um den monetären Effekt alleine, die wirken. Vielmehr können Führungskräfte in dem dazugehörigen Gespräch Wertschätzung den Mitarbeitern für ihren bisher geleisteten Beitrag Wertschätzung ihre Wertschätzung vermitteln, individuelle Perspektiven andeuten und so eventuell bestehende Sorgen vor dem Fusionsprozess nehmen.
  3. Und am Ende ist ja auch der echte monetäre Effekt. Das heißt nämlich, es bleibt nicht nur bei blumigen Worten und Absichtsbekundungen, sondern die vermittelte Wertschätzung wird durch harte Münzen bekräftigt.

Für diejenigen Mitarbeiter, die nicht zum Kreis der besonders bindungswürdigen Mitarbeiter und Führungskräfte gehören, gilt es, zuerst einmal das Fortbestehen der alten kollektiven Vereinbarungen (Beitriebsvereinbarungen oder Tarifverträge) positiv zu kommunizieren, auch wenn dies vielleicht nur ein Jahr lang gilt. Sollte aber der Tarifvertrag des aufnehmenden Unternehmens arbeits- oder kosteneffizientere Regelungen enthalten, dann ist es möglich sofort auf die neuen Regeln umzusteigen. Es empfiehlt sich in diesem Fall aber, eine entsprechende Kompensation, z.B. in Form einer Leistungs- oder Zielerreichungsprämie, anzubieten. So erhält man einerseits eine schnelle Annährung an die bestehende Vergütungssysteme, andererseits gewinnt man ein zusätzliches Budget für die zielorientierte Ausrichtung der Belegschaft.

Die in Phase 1 beschriebenen Maßnahmen verschaffen uns zuerst einmal Zeit. Es gilt, diese klug zu nutzen. Und hierzu empfiehlt es sich, die Vergütungssysteme des neuen Unternehmens – aber durchaus auch die eigenen – genau zu analysieren. Folgende Schwerpunkte haben sich dabei in der Vergangenheit als nützlich erwiesen:

Analysieren Sie das Vergütungsniveau

Viele Vergütungsstudien belegen den Effekt, dass das Vergütungsniveau im Führungskräftebereich häufig von der Größe des Unternehmens – definiert in Umsatz oder Mitarbeiteranzahl – abhängt. Wie stark wirkt dieser Effekt auch in den bestehenden Vergütungssystemen der zu betrachtenden Unternehmen? Und vor allem: Wie stark kostenerhöhend wirkt er durch die Fusion? Wie hoch ist die Dynamik der Vergütungssyteme gegenüber Erfolgsschwankungen der Unternehmen?

  1. Ist eine echte Erfolgsabhängigkeit in der Vergütung ( z.B. prozentuales Wachstum (Umsatz/Deckungsbeitrag/Ergebnis) ggü. Vorjahr) gegeben?
  2. Ist der Erfolg nur ggü. einer relativ niedrigen Planzahl definiert? Wie bewegen sich Wettbewerber in diesem Umfeld?
  3. Haben vergangene Erfolge auch das Vergütungsniveau im Bereich der fixen Vergütungselemente erhöht?

Es geht also darum, ob die bestehenden Vergütungssysteme in ihrer Struktur, ihrem Niveau und ihrer Dynamik  noch zu den konkreten Erfolgserwartungen der fusionierenden Unternehmen passen.

Bezugsgröße des Vergütungsniveaus

Besteht in beiden Unternehmen ein Tarifvertrag, sind die Eingruppierungen aufeinander abzustimmen, ggf. in Hinblick auf sich durch die Fusion ergebende Strukturveränderungen neu zu treffen. Aus Zeiten der ERA-Einführung weiß man noch: Tarifeingruppierungen bieten einen breiten Interpretationsspielraum. Dazu kommt: In „historisch gewachsenen“ Tarifvertragsstrukturen schleichen sich in der Regel über die Jahre gewisse Unstimmigkeiten ein. Daher sollten die Tarifeinstufungen der an der Fusion beteiligten Unternehmen nicht als gegeben hingenommen, sondern vielmehr ein Vergleich einzelner Arbeitsplätze (wenn vielleicht auch nur stichprobenartigen) angestoßen werden. Dies könnte zu überraschenden Ergebnissen führen.

Für die Gruppe der außertariflichen Mitarbeiter und Führungskräfte gilt es, die Systeme in den einzelnen Unternehmen zu analysieren, ober die die Stellenwerte festgelegt wurden. Denn gerade im Bereich der Stellenbewertung existieren ja durch unterschiedliche Systeme mit unterschiedlichen Bewertungslogiken. Die Frage ist, ob diese Unterschiede im Endeffekt so stark sind, dass sie zu unterschiedlichen Gehaltsbandzuordnungen führen. Ist dies der Fall, gilt es, sich für ein führendes System zu entscheiden und dann in die Neubewertung einzusteigen. Idealerweise geschieht dies parallel zur Konzeption des neuen Organisationsaufbaus. Dann können die veränderten oder neu geschaffenen Stellen gleich mit in den Bewertungsprozess einfließen. Bei großen Abweichungen in den Stellewerten bzw. Gehaltsbändern empfiehlt es sich, Übergangsregelungen zu definieren.

Noch komplizierter und grundlegender wird das Ganze, wenn nicht nur zwei sehr unterschiedliche Stellenbewertungssysteme zum Einsatz kamen, sondern Bewertungssysteme mit einem vollkommen unterschiedlichen Grundverständnis. Etwa ein klassisches Stellenbewertungssystem, das nur auf die Bedeutung der Stelle für das Unternehmen abzielt oder aber ein kompetenzbasiertes Vergütungssystem (competency based pay), dass neben der Bedeutung der Stelle auch die damit verbundenen Anforderungen an den Stelleninhaber bewerten möchte. Dazu kommt, dass kompetenzbasierten Systeme in der Regel einen sehr engen Bezug zum Thema Fach- und Führungskräfteentwicklung haben, so dass hier nicht nur der rein monetäre Aspekt, sondern auch dahinterliegende Strukturen und Prozesse zu prüfen sind.

Variable Vergütung

  1. Die Frage nach dem Anteil der variablen Vergütung am Gesamteinkommen:
    Je nach Tarifvertrag und dessen gelebter Umsetzung kann sich schon auf Mitarbeiterebene ein deutlicher Unterschied in der Vergütung ergeben. So erlauben moderne Tarifverträge variable Vergütung auch in nennenswertem Umfang als Entgeltelement zu nutzen. Ältere Tarifverträgen oder eine risikoaversere Anwendung des Tarifvertrages in der Vergangenheit können zu längeren Überzeugungsprozessen im Rahmen der Vergütungsharmonisierung führen. Dies gilt insbesondere, wenn die variablen Entgeltbestandteile angehoben werden sollen. Waren doch die alten Systeme wahrscheinlich nicht ohne Grund risikoaverser ausgestaltet. Interessanter, weil weniger durch Tarifverträge eingeengt, dafür aber von höherer individueller Bedeutung, sind die Vergütungsstrukturen im AT-Bereich. Hier gilt es, in den Köpfen befindliche „Besitzstände“ offenzulegen und bestehende Mauer einzureißen. Noch individueller (und zum Teil noch politischer) wird das Ganze dann auf der Ebene der leitenden Angestellten. Aber genau hier, in der Ebene direkt unter der Geschäftsführung zeigt sich häufig das Kommitment für echtes Unternehmertum.
  2. Dynamik, Spannbreite und Varianz der variablen Vergütung:
    Unter Punkt a) betrachtet man die variable Vergütung noch unter der Prämisse einer 100% Zielerreichung. Jetzt steht die Frage im Raum, wie stark dann dieses Volumen schwanken kann. Dafür gibt es in der Regel zwei Stellschrauben:
    – Spannweite: Kann die variable Vergütung in der Praxis zum Beispiel zwischen 50% und 150% des Zielwertes oder zwischen 0% und 200% schwanken. Sind die Systeme tatsächlich paritätisch ausgestaltet (gleiche Gewinn oder Verlustchance) oder ist die Chance der Übererreichung kleiner als die der Unterschreitung?
    – Dynamik: Wie schnell erhöht sich der monetäre Anreiz bei einer Verbesserung der Erfolgsbasis? Technisch ausgedrückt: Wie groß ist die Steigung der Funktion aus Erfolgsbasiswert zu Prämienhöhe?  In dieser Steigung versteckt sich der Anspruch, den das Unternehmen an die Leistung seiner Mitarbeiter stellt.
    – Varianz: In der Varianz der Ergebnisse zeigt sich häufig die Fähigkeit oder das Wollen der Führungskräfte wirklich zwischen ihren Mitarbeitern zu differenzieren. Die Varianz der Ergebnisse ist ein erster wichtiger Indikator für Aussagen zur Führungskultur und -Führungsverständnis. Und dies ist extrem wichtig für die Einführung neuer Vergütungssysteme.

Strategischer Bezug der variablen Vergütung

Die variable Vergütung sollte konsequent auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie ausgerichtet sein. Durch die Fusion kann es sowohl im übernommenen, wie im übernehmenden Unternehmen zu Strategieveränderungen kommen. Daher sind die variablen Vergütungssysteme unbedingt auf ihre Ausrichtung auf die neue Strategie hin zu überprüfen und ggf. zu korrigieren. Auch, um ihren Führungskräften und Mitarbeitern über das Mittel der Vergütung zu zeigen, dass das Unternehmen konsequent den Weg der Neuausrichtung geht. Hier konnte nur kurz auf die die wichtigen Analyseschwerpunkte eingegangen werden. Sie sollten die Aufzählung aber keinesfalls als umfassend ansehen.  Weitere Analysepunkte für die Integration von Vergütungssystemen könnten zum Beispiel sein:

  • Wie sind hard- und soft facts im Performance Management miteinander kombiniert?
  • Wie stark ist Ihr Performance Management überhaupt in Ihre Vergütungssysteme integriert?
  • Wie sieht Qualitätssicherung und Transparenz im Prozess des Vergütungsmanagements aus?
  • Wie sind im fusionierten Unternehmen Verantwortlichkeiten klar zu setzen und Aufgabenbereiche abgrenzen (z.B. Kundengebiete)
  • Welche Gestaltungs- und Flexibilisierungsmöglichkeiten bestehen in den bisherigen Unternehmen zum Thema Arbeitszeit

Neukonzeption

Auf Basis der so gewonnen Information gekoppelt mit den Informationen, die im Rahmen des laufenden Change Prozesses zur Integration gewonnen wurden, kann nun ein neues Vergütungssystem konzipiert werden. Dabei ist es wichtig, gedanklich nochmals auf die „auf die grüne Wiese“ zu gehen. Man sollte sich ohne den historischen Ballast ansehen, welche Ausgestaltung des Vergütungssystems unter

  1. den Aspekten Unternehmens- und Führungskultur auf der einen und
  2. strategischer Ausrichtung auf der anderen Seite wirklich sinnvoll ist.

Aller Erfahrung nach klingt dies immer leichter als es ist. Dies gilt umso mehr, wenn man selbst bereits an der Entwicklung eines der bestehenden Vergütungssysteme mit viel Engagement und Aufwand beteiligt war. Aber der Grüne-Wiese-Ansatz ist wichtig, damit der Weg in die Zukunft nicht von der Historie verstellt wird.

Es läst sich dabei gar nicht genug betonen, wie wichtig die intensive Abstimmung mit den Ergebnissen des begleitenden Change-Prozesses bei der Neukonzeption ist. Die (neu) angestrebten Werte, Ziele und (Führungs-) Kultur sind sichtbar in das Vergütungssystem zu integrieren. Damit wird der Beweis angetreten, dass es das Management mit der (Neu-) Ausrichtung tatsächlich ernst meint. Auf die Bedeutung des Zusammenhangs zwischen Unternehmens- und Führungskultur und erfolgreichem Vergütungsmanagement habe ich ja schon an anderer Stelle hingewiesen.

Testing

Auch ein sorgfältig erarbeitetes Konzept sollte erst in der Praxis übergeprüft werden, bevor es in der Breite zum Einsatz kommt. Denn in der Testphase treten in aller Regel neue Erkenntnisse auf, die es eventuell notwendig machen, das System noch leicht zu modifizieren oder zu kalibrieren. Empfehlenswert ist es, in der Testphase mit Organisationseinheiten zusammenzuarbeiten, deren Führungskräfte zu konstruktivem Feedback fähig und Neuem gegenüber aufgeschlossen sind. Der Schritt des Testing ist auch im Sinne des Change Managements wichtig. Denn es ist wesentlich leichter und glaubwürdiger, Mitarbeiter und Betriebsrat von der Sinnhaftigkeit des neuen Vergütungssystems zu überzeugen, wenn es den Praxistest schon erfolgreich gemeistert hat.

 

Man darf nicht vergessen, dass es bei der Gestaltung von Vergütungssystemen immer um den Geldbeutel des Mitarbeiters / der Führungskraft geht. Also immer auch ein wundervolles Thema für den Flurfunk und die Gerüchteküche ist. Allein dieser Umstand erfordert schon eine klare Kommunikationsstrategie. Allerdings wird das Vergütungsmanagement häufig, aufgrund des weiter oben schon angesprochenen Prozessverlaufs des Change Managements und der „Besitzstandswahrungsfristen“, eines der letzten Themen im direkten Change Management einer Fusion sein. Allerdings können Sie es auch ganz anders nutzen: Nämlich sozusagen als Schlussstein ihrer neuen Konstruktion, der alle kritischen Themen nochmals aufgreift, beantwortet und verbindet. Während des Roll-Out des Vergütungsmanagements bietet es sich geradezu an, den Gesamtprozess, den die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das Management in den letzten 1 – 1,5 Jahren zusammen gegangen sind, nochmal zu erklären. Bei einem konsequent auf die Unternehmensstrategie ausgerichtetn Vergütungssystems kann man den „roten Faden“ nochmals gut herleiten und dann schlussendlich „einen Knoten dran machen“:

  • Vision: Wo geht die Reise hin?
  • Mission: Welche Positionierung wollen wir zukünftig am Markt einnehmen?
  • Trotz aller Reibung in den letzten 1 – 1,5 Jahren: Warum waren sind vor dem oben genannten Hintergund die beiden fusionierten Unternehmen ideale Partner gewesen?
  • Strategie: Welches sind die großen Ziele und Herausforderungen, denen wir uns in der nächsten Zeit stellen müssen / dürfen / aber auch können?
  • Steuerungsgrößen (Key-Performance-Indicators): Woher wissen wir, dass wir uns auf dem richtigen Weg befinden?
  • Vergütungsmanagement: In welcher Art und Weise können ihre Mitarbeiter und Führungskräfte am Erfolg des Unternehmens partizipieren, welche Leistungen und welche Kompetenzen sind zukünftig für ihre Unternehmen wichtig und diesem etwas „wert“ ?

Mit dem Roll-Out des Vergütungsmanagements können Sie den „Sack zuzumachen“. Sie können evt. noch existierende losen Fäden, alle (positiven und negativen) Erkenntnisse aus dem Fusionsprozess verbinden und erläutern. Sie können Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nochmals auf die nächsten wichtigen Ziele und deren Messgrößen hin aus. So wird Ihr Vergütungsmanagement nicht versehentlich zum Verhinderer eines erfolgreichen Change Prozesses, sondern zu einem seiner stärksten Unterstützer!