Zielvereinbarungssysteme

Zielvereinbarungssysteme und Zielvereinbarung

Die Zielvereinbarung dient im Unternehmen dazu, die strategischen Unternehmensziele herunter zu brechen (Policy Deployment) – im Idealfall nachvollziehbar bis auf die Mitarbeiterebene. Und das ist wichtig: In unserem heutigen Umfeld, in dem Arbeit immer stärker dezentralisiert ist, Führung über Distanz gelingen muss, die Eigenverantwortung im täglichen Tun steigt, bietet die Zielvereibarung Ausrichtung und Orientierung.

Dabei geht es heute weniger darum, sich über Outputgrößen Gedanken zu machen. Viel wichtiger in der gestiegenen Komplexität unserer Arbeitswelt wird der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Nämlich darüber wie die Arbeitsergebnisse zu erreichen sind. Denn dies ermöglicht Lernschlaufen und Entwicklung. Ein gemeinsames Verständnis zu Leistung und was Leistung ausmacht ist heute der wahre Wertschöpfungsbeitrag der Zielvereinbarung, nicht mehr die Messung des reinen Outputs.

Dies geht aber auch einher mit einer deutlich schnelleren und in höherer Frequenz erfolgten Rückmeldung zum aktuellen Stand der Zielerreichung. Das ausführliche Ein-Jahres-Gespräch ist in vielen Unternehmen durch kürzere, aber auch häufiger erfolgende, insbesondere auf konkret aktuelle Themen ausgerichtete Statusrückmeldungen. Konsequenzen von Agilität und flexibleren Arbeitswelten.

Zielvereinbarung im System

Idealerweise ist die Zielvereinbarung an die Vergütungssysteme des Unternehmens gekoppelt. So kann die herausragender Leistung eines Mitarbeiters über die Vergütung entsprechend honoriert werden. Eine behutsame Koppelung an die Beurteilungssystematik kann weiter zur Steigerung von Performance beitragen. Dabei ist aber auch die Vernetzung zur Unternehmenskultur bzw. Führungskultur zu beachten. Wie konsequent sind die Führungskräfte tatsächlich in der Ergebnisrückmeldung? Wie konsequent wollen sie sein? Vorstellung und Realität müssen hier zusammenpassen.

Gleichzeitig bieten die Zielvereinbarung erste Ansätze für die Personalentwicklung und Potenzialbestimmung. So kann zum Beispiel über die Art der gemeinsam definierten Ziele direkte Personalentwicklung betrieben, wohingegen die Zielerreichung (insbesondere bei qualitativen Zielen) Informationen zur Potenzialeinschätzung liefern kann. So stellt heute das Zielvereinbarungssystem zweifelsohne ein viel diskutiertes, aber auch ein wichtiges Instrument des Performance Managements, aber auch des vernetzten HR-Managements dar. Aufgrund seiner großen Bedeutung sollte es auch kontinuierlich hinterfragt und an neue Bedingungen der realen Arbeitswelt angepasst werden.

Beurteilung

Ein Beurteilungssystem (Leistungsbeurteilungssystem) zur strukturierten Erfassung individueller Leistung und zur Vorbereitung und Unterstützung von Mitarbeitergesprächen. Durch die Einflüsse der sogenannten „New Work“ verändern sich gegenwärtig die Frequenzen und der jeweilige Umfang der Rückmeldungen.

Ziele

Das Zielvereinbarungssystem (Management by Objectives) zur Fokussierung und Betonung der wesentlichen Aufgaben. Die Frage ist aber auch hier, ob die Jahresbetrachtung noch richtig ist oder überhaupt je richtig war. Die Gestaltung von Zielvereinbarungen verändert sich gegenwärtig deutlich. Der Trend geht weg von definierten Jahreszielen (Zeiten bis zur Messung der Zielerreichung werden kürzer, angepasster an die betrieblichen Herausforderungen),  wobei gleichzeit eine Hinwendung zu der Vereinbarung stärker qualitativ ausgerichteter Ziele erfolgt. Warscheinlich die Konsequenz der Ausweitung des Handlungsspielraumes von Mitarbeitern und Führungskräften.

Feedback

Die Führungskräftebeurteilung (Bottom-Up-Beurteilung) zur Identifikation von Optimierungspotenzialen im Bereich der Führung. Durch Elemente der agilen Führung verändert sich die Rolle der Führungskraft deutlich. DaS Feedback der Mitarbeiter gibt ein gutes Schlaglicht über die Art und Weise der Führung, zeigt auf, wo sich Rollenbild und Realität bereits decken oder wo noch Entwicklungspotenziale bestehen. Feedbacksysteme