Feedbacksysteme

Feedbacksysteme und Beurteilungsverfahren

Feedbacksysteme unterstützen das Unternehmen in der Feedbackrückmeldung. „Feedback geben“ ist heute in den meisten Unternehmen zur feststehenden Begrifflichkeit geworden, wenn es darum geht einem Kollegen, einem Mitarbeiter oder einem Vorgesetzten ein (als positiv oder negativ empfundenes) Verhalten zurück zu melden. Ziel hierbei ist immer beim Feedbacknehmer eine Reflektion des eigenen Verhaltens auszulösen. Diesen sehr positiven Grundgedanken in ein System zu gießen und zu institutionalisieren ist der logische nächste Schritt. Natürlich sind auch (Leistungs-) Beurteilungsverfahren im weiteren Sinne Feedbacksysteme. Da sie aber schon an anderer Stelle beschrieben sind, soll hier nicht weiter auf Sie eingegangen werden.

Feedback für Führungskräfte

Instrumente erster Wahl sind hierbei die Mitarbeiterbefragung oder das Führungskräftefeedback. Allen gemein ist, dass sie einer neuralgischen Schnittstelle des Unternehmens eine möglichst kritisch- objektive Beschäftigung mit der eigenen Performance ermöglichen: Den Führungskräften!

Mitarbeiterbefragung

in der Regel gehen Mitarbeiterbefragungen über den reinen Fokus des Führungskräftefeedbacks hinaus. Vielmehr befragen sie Mitarbeiter zu sehr viel unterschiedlichen Aspekten im Unternehmen, wie etwas Kommunikationspolitik, Vergütung, wahrgenommene Karrierechancen etc. Diese Verfahren vermitteln ein sehr breites Bild über den aktuellen Zustand der Organisation, das auch (zum Teil bewußt oder unbewußt) über den Beeinflussungsbereich der jewewiligen Führungskraft hinausgeht. Spezifischer ist das das

Führungskräftefeedback (via Fragebogen)

Die klassische Variante. Die Mitarbeiter werden über einen Fragebogen befragt. Im Anschluss wird dieser ausgewertet und die Ergebnisse soweit aggregiert, dass eine Zurückverfolgung der Ergebnisse auf einzelne Mitarbeiter(gruppen) nicht mehr möglich ist. Diese anonymisierten Ergebnisse werden den Führungskräften zur Verfügung gestellt und dann (empfehlenswerterweise mit einem externen Moderator) zwischen Führungskraft und Team besprochen und idealerweise gleich optimierende Maßnahmen vereinbart. Dieser Prozess hat aus unserer Sicht 3 große Nachteile:

  1. Zum einen dauert der Befragungs- und Rückmeldungsprozess realtiv lange, so dass die Erinnerung, was damals wirklich beurteilt wurde bei den Mitarbeitern nicht mehr so deutlich vorhanden ist.
  2. Damit werden die Ergebnisse inhaltsleerer. Nicht selten kommt es vor, dass Ergebnisse nicht mehr inhaltlich vom Team interpretiert bzw. erläutert werden kann. Damit geht ein hoher Performanceanteil des Feedbacks, nämlich die inhaltliche Auseinandersetzung, verloren.
  3. Der Prozess ermöglicht es theoretisch, das Rückmeldegespräch auch ohne Moderator zu führen. Bestehen aber bereits Widerstände zwischen Führungskraft und Team, wird es wohl ohne erfahrenen Moderator kaum möglich sein,  diese aufzubrechen.

Wesentlich schneller, direkter und inhaltsreich-interessanter ist hier der

Führungskräftefeedback-Workshop

Hier setzt sich ein Moderator mit dem Team zusammen und hält die „Brennpunkte“fest. Im Anschluss wählt das Team die Themen aus, über die mit der Führungskraft gesprochen werrden soll. Dieser stellt der Moderator in anonymisierter Form da. Er/Sie präsentiert die Ergebnisse dann auch der Führungskraft. Im Anschluss gehen Führungskraft und Team im Dialog auf die Suche nach Optimierungspotenzialen. Unserer Erfahrung nach ist der Führungskräfte-Workshop der klassischen schriftlichen Befragung um ein Vielfaches überlegen, da er:

1) sich bei der Themensammlung auf die den Mitarbeitern wichtige Themen konzentrieren kann, ohne einem standardisierten Fragebogen folgen zu müssen.

Beurteilung

Ein Beurteilungssystem (Leistungsbeurteilungssystem) zur strukturierten Erfassung individueller Leistung und zur Vorbereitung und Unterstützung von Mitarbeitergesprächen. Durch die Einflüsse der sogenannten „New Work“ verändern sich gegenwärtig die Frequenzen und der jeweilige Umfang der Rückmeldungen.

Ziele

Das Zielvereinbarungssystem (Management by Objectives) zur Fokussierung und Betonung der wesentlichen Aufgaben. Die Frage ist aber auch hier, ob die Jahresbetrachtung noch richtig ist oder überhaupt je richtig war. Die Gestaltung von Zielvereinbarungen verändert sich gegenwärtig deutlich. Der Trend geht weg von definierten Jahreszielen (Zeiten bis zur Messung der Zielerreichung werden kürzer, angepasster an die betrieblichen Herausforderungen),  wobei gleichzeit eine Hinwendung zu der Vereinbarung stärker qualitativ ausgerichteter Ziele erfolgt. Warscheinlich die Konsequenz der Ausweitung des Handlungsspielraumes von Mitarbeitern und Führungskräften.

Feedback

Die Führungskräftebeurteilung (Bottom-Up-Beurteilung) zur Identifikation von Optimierungspotenzialen im Bereich der Führung. Durch Elemente der agilen Führung verändert sich die Rolle der Führungskraft deutlich. DaS Feedback der Mitarbeiter gibt ein gutes Schlaglicht über die Art und Weise der Führung, zeigt auf, wo sich Rollenbild und Realität bereits decken oder wo noch Entwicklungspotenziale bestehen. Feedbacksysteme