Beurteilungssysteme

Beurteilungssysteme

Elementares Instrument für die Steuerung von Mitarbeiterperformance ist das Beurteilungssystem eines Unternehmens. Hier werden rückblickend, meist in jährlichen Beurteilungsgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, persönliche Forstschritte betrachtet und die nächsten Veränderungsschritte formuliert. Idealerweise ist die Basis dieser Bewertung einerseits die individuelle Entwicklung eines Mitarbeiters, betrachtet auf Basis der Kompetenzfelder. Andererseits können auch eher harte Performancefaktoren (z.B. basierend auf der Balanced Scorecard) in die Beurteilung mit einfließen.

Harte und weiche Faktoren in der Beurteilung

Wichtig ist aber immer, eine höchstmögliche Standardisierung um objektive Blickwinkel in der Rückmeldung für beide Seiten zu ermöglichen. Möglich ist auch eine behutsame Koppelung der fixierten Veränderungsschritte an das Zielvereinbarungssystem eines Unternehmens. Allerdings ist nicht in jedem Unternehmen eine Verbindung von (häufig als „weich“ empfundenen) Kompetenzfeldern mit gehaltlichen Veränderungen, die meist im Zielvereinbarungssystem über die variable Vergütung zur Anwendung kommen, tatsächlich zielführend. Die hohe Abhängigkeit der im System betrachteten Faktoren von der gelebten Unternehmenskultur muss hierbei stets Berücksichtigung finden. Ein Beurteilungssystem ist, wenn es offen und für beide Seiten fair eingesetzt wird, eines der wertschöpfendsten Instrumente zur Steigerung von Motivation und Performance in Organisationen. Dabei sollte es aber auch immer wieder auf seine strategische „Zielgenauigkeit“ hin überprüft und ausgerichtet werden. Eine gemeinsame Aufgabe von Personalentwicklung und Personalcontrolling.

kürzere Rückmeldungen, kürzere Zyklen

Klassischerweise finden in den meisten Unternehmen die Leistungsbeurteilungeinmal jährlich statt. Die Rückmeldung erfolgt über das Mitarbeitergespräch. Durch die zunehmende Digitalisierung und Veränderungen in der Art und Weise der Zusammenarbeit (Stichwort: agiles Management) verändert sich aber auch der klassische Ansatz. Der Trend geht eindeutig zu schnelleren, kürzeren, direkteren Rückmeldungen über die wahrgenommene Leistung des/der MitarbeiterIn. Dabei darf aber die strategische Ausrichtung des Performance Managements nicht aus den Augen verloren werden.

Trotz aller moderen, zum Teil auch berechtigten Kritik aus Sicht der „New Work“, erhöhen kontinuierliche Leistungsbeurteilungen nachweislich das Commitment, das Engagement, die Mitarbeiterbindung und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (vgl. „Linked Personnel Panel“ des Bundesarbeitsministeriums, des Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB), des Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und des Lehrstuhls von Professor Dr. Dirk Sliwka der Universität Köln). Es kommt also darauf an, neue Aspekte des Arbeitslebens in die Leistungsbeurteilung zu intergrieren, ohne dabei die erfolgreichen Konzepte und Prozesse zu eleminieren.

CareerConcept unterstützt Sie gerne bei der Erstellung und kontinuierlichen Optimierung Ihrer Beurteilungssysteme.

Beurteilung

Ein Beurteilungssystem (Leistungsbeurteilungssystem) zur strukturierten Erfassung individueller Leistung und zur Vorbereitung und Unterstützung von Mitarbeitergesprächen. Durch die Einflüsse der sogenannten „New Work“ verändern sich gegenwärtig die Frequenzen und der jeweilige Umfang der Rückmeldungen.

Ziele

Das Zielvereinbarungssystem (Management by Objectives) zur Fokussierung und Betonung der wesentlichen Aufgaben. Die Frage ist aber auch hier, ob die Jahresbetrachtung noch richtig ist oder überhaupt je richtig war. Die Gestaltung von Zielvereinbarungen verändert sich gegenwärtig deutlich. Der Trend geht weg von definierten Jahreszielen (Zeiten bis zur Messung der Zielerreichung werden kürzer, angepasster an die betrieblichen Herausforderungen),  wobei gleichzeit eine Hinwendung zu der Vereinbarung stärker qualitativ ausgerichteter Ziele erfolgt. Warscheinlich die Konsequenz der Ausweitung des Handlungsspielraumes von Mitarbeitern und Führungskräften.

Feedback

Die Führungskräftebeurteilung (Bottom-Up-Beurteilung) zur Identifikation von Optimierungspotenzialen im Bereich der Führung. Durch Elemente der agilen Führung verändert sich die Rolle der Führungskraft deutlich. DaS Feedback der Mitarbeiter gibt ein gutes Schlaglicht über die Art und Weise der Führung, zeigt auf, wo sich Rollenbild und Realität bereits decken oder wo noch Entwicklungspotenziale bestehen. Feedbacksysteme